واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت 

 مقدمه :

 تاریخچه و اصول TQM :

 درسال1924  شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری    SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با    روش    SQC   مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه

1980مفهوم  TQM     منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.

 مديريت كيفيت فراگير (TQM) ابتدا در عمليات توليد تكراري بكار گرفته شد. مشكلات زيادي در توسعه و تسري اين مفاهيم و ابزار به ديگر اهداف داشت بعضي از سئوالات كه آيا كيفيت در تمام كارهاي تجاري (كسب و پيشه )كه خروجي هاي آنها اطلاعات و خدمات حرفه اي است بجاي توليد ملموس قابليت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر ديمينگ كه (يعني تمركز به كنترل كيفيت آماري) يك فرضيه و متدولوژي ساخته و آزمايش شده است و اين اصول بشرح زير داراي سه اصل اساسي است.

1- تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگويي به نيازهاي مشتري يكي از سه اصل اساسي است. رو در رويي با مشتريان(داخلی وخارجی) براي درك سطح انتظارات يا پيش بيني انتظارات آينده، فرايند طراحي شده اي ارائه خواهد كرد تا كوشش هاي كسب و پيشه را به مشتري گره بزند و يك چهارچوبي پيشنهاد مي شود تا به كمك آن به تعريف شاخص و معياري در مقابل انتظارات پايه اي مشتريان داخلي و خارجي براي خدمات كيفي باشد.

 2-بهبود مستمر (دائمي) همه محصولات و خدمات و فرايندها بصورت سيستماتيك دومين اصل اساسي است؛ بكارگيري موفقيت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA  (و کایزن همراه با شناخت هر فرايند بطور جامع و اندازه گيري كارائي آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پياده كردن حد و حدود براي آن با بكارگيري در عمليات توليدي شروع مي شود. ابزار كيفيتي پايه را مي توان اكنون به همه كارها كه شامل سيستم هاي اطلاعاتي، بازاريابي، مالي، حمل و نقل، مراقبتهاي بهداشتي، آموزش، سازماندهي، مهندسي، تحقيق و توسعه وغیره مي شود ،تسري داد.

 3- مشاركت فراگير همه مشتركين اصل اساسي سوم است نقش رهبري و حمايت مديريت عالي و چگونگي استفاده از سيستم براي عموم، تشويق و تواناسازي در رهبري را شناسايي مي كند، مثالهايي در چگونگي نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گيري پيشرفت اهداف آنها فراهم مي شود و توجه به کارکنان  و درگير نمودن تمام اعضاء سازماني و جلب حمايت آنها در فرايندها و تصميم گيري ها وتولیدخدمات ومحصولات  است(TQM) براساس سينرژي تمام كاركنان است نه نمايندگان آنها, بنابراین به مطالعه  موردی TQM  درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20)

  بررسی TQM در ژاپن:

در   دهه هاي 1960-1950 كالاهاي ژاپني با كيفيت پايين و قيمت ارزان معروف بودند ولي در دهه 1970 و بعد ازآن كالاهاي اين كشور به داشتن كيفيت بالا و قيمت متعادل مشهور شدند در نتيجه اين تغييرات ميزان صادرات ژاپن افزايش يافت و موجب كسري  تراز بعضي از كشورهاي دنيا در مقابل ژاپن شد  این نتيجه انقلاب كيفيت در صنايع ژاپن بود.

دو عامل در اين انقلاب كيفيت قابل بررسي است:

1-عوامل موفقيت ژاپن

2-نسخه كنترل كيفيت فراگير ژاپني

عوامل موفقیت ژاپن 

الف) طبق تحقيقات و پژوهشهاي كه توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپني انجام شده و اعلام گرديد كه عامل اصلي اين تغييرات و تحولات عظيم اقتصادي در ژاپن موفقيت آنها فعاليتهاي فراگير كنترل كيفيت صنايع كوچك و بزرگ بوده است.

ب) پس از عنوان نظر دمينگ در ژاپن و پذيرفته شدن آن توسط صنايع ژاپن اين سيستم(TQM )كه توسط دمينگ ارائه مي گردد توسط دانشمنداني همچون جوران و ايشی كاوا بررسي شد. اين نظام با نظام اجتماعيوفرهنگی  و مشخصه هاي ملي و استانداردهاي آموزشي ژاپن از طريق آزمون و خطا عجین شده است .

در ابتدا مشخصه هاي فعاليتي كنتر ل كيفيت در ژاپن را بررسي مي كنيم

كنترل كيفيت فراگير در سازمان

1-فعاليتهاي كنترل كيفيت توسط تمامي كاركنان سازمان و در همه فعاليتهاي سازمان اجرا مي شود
2-آموزشهاي دمينگ: دمينگ به ژاپني ها اين درس را داد كه اين فعاليتها همگاني و فراگير بايد درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام  گيرد ژاپني ها بر مبناي آموزشهاي دمينگ با توجه به ويژگيهاي اجتماعيو فرهنگی وملی  خويش، روشهاي مشاركت همگاني را ابداع كردند و در پياده كردن آن در صنايع توليدي موفق بودند اين موفقيت به دو عامل بستگي داشت

 الف)  اين مشاركت تحت الگوي چرخه دمينگ    PDCA بخشهاي مختلف مديريتي براي صنايع توليدي نشان داده شده است

ژاپني ها چرخه دمينگ را ياد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهي فعال چرخه دمينگ را به خوبي در صنايع خود به گردش در آوردند از اين طريق مسير پيشرفت و توسعه را عينيت بخشيدند . هر يك از گامهاي پيشرفت، در دنيا نشان مي دهند كه ژاپني ها در نهادينه كردن چرخه دمينگ مطابق سليقه هاي ملي و ساختارهاي فرهنگی واجتماعي خود موفق بوده اند.

 ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.

در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.

فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور

در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:

الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)

ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور

ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.

د- معیارهای کنترل کیفیت

ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.

 تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:

مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)

مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA  

مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC

مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)

مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن

 1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها

2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن

4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر

5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.

 روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن

 1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش

2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.

نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.

 
1- اعتقاد به کنترل کیفیت

2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر

3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.

نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت

الف) مقدم بودن کیفیت بر سود

ب) مفهوم کیفیت

پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام

ت) مفهوم استاندارد کردن

ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است

ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه 

 د)اصل اولویت گذاری

نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی :

 الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا

ب) نظام ارزیابی کیفیت

پ) نظام تولید کالاهای جدید

ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت

ث) نظام مشارکت فراگیر

ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM

چ) نظام خط مشی گذاری .(مکاییلی،1381، 168-170)

مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:

 در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.

نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه 1980 آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،1381,71)

کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:

          درمطالعه ای از 500 شركت عالي كشور تايوان, باتوجه به اینکه  بطور مداوم،کشورهای  منطقه اقيانوس آرام (جنوب شرقي آسيا)از ركود اقتصادي بدليل بحران هاي مالي زیان دیده بودند. برعكس كشور تايوان، البته جدا از رقبای منطقه ايش توانسته است اين بحران ها را به فرصت تبديل كند. در كنار عوامل مالي كه توسط اقتصاددانان بحث مي شود. مديريت كيفيت هم بايد بعنوان عامل عمده اي در اين بهبود نگريسته شود اين تحقيق چگونگي بكارگيري موضوعات كيفيت مخصوصاً TQM در دهة گذشته در صنعت تايوان را بررسي مي كند پرسشنامه هايي براي جمع اطلاعات از 500 شركت عالي تايوان طراحي شده اند. تجزيه و تحليل آماري براي ارزيابي اثرات TQM و همچنين پيشنهاداتي براي بهبود ارائه مي كند.دراین بررسی نرخ پاسخ گويي به تحقيق 25% بود (از 300 پرسشنامه 75 پرسشنامه). دو پرسشنامه بدليل اينكه بدليل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهايتاً 73 پرسشنامه مورد تجزيه و تحليل قرار گرفتند.
در ميان 73 شركتي، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند 39 شركت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده كرده بودند. این مطالعه بيان مي كند كه بيشتر از نصف شركتها بطور عادي خود را با روش TQM براي بهبود عملكردشان در كيفيت سازگاركرده اند. البته 15 شركت از 34 شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها با TQM درآينده نزديكي سازگار خواهند شد.به اين باوردست يافته اند كه TQM آنها را بهبود عالي در كيفيت و سهم بازار رهنمون مي سازد. از آنجائيكه زمان كاربرد TQM براي شركتهايي كه از TQM استفاده كرده اند 18% از 10 سال بيشتر و 33% بين 5 سال تا 10 سال و 36% از 1 سال تا 5 سال و 13% كمتر از 1سال است.